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黎瑞刚领跑文化传媒产业改革推动SMG整体

2019/05/15 来源:包头信息港

导读

从2014年3月31日上海文化广播影视集团有限公司(下称上海文广团体、SMG)重组至今已有半年多,在取得骄人业绩的同时,上海文广集团一系列市

从2014年3月31日上海文化广播影视集团有限公司(下称上海文广团体、SMG)重组至今已有半年多,在取得骄人业绩的同时,上海文广集团一系列市场化改革创新举措也让外界刮目相看。SMG重组的掌舵手、上海文广集团董事长兼总裁黎瑞刚今年年初重返SMG以来,以深度整合为命题、市场化运作为原则,借力资本手段,在业界率先实施了一系列改革创新举措。

半年多来,黎瑞刚在管理上推行团体扁平化运作,提高运营效率;在内容上,对文娱、、广播等业务进行大刀阔斧地改革,成功扩大了广电传播力和影响力;在新媒体领域,积极培育发展IPTV、互联电视等新媒体业务,推动传统媒体与新兴媒体融合发展。不仅如此,黎瑞刚还积极借力资本市场推进SMG重组整合工作,加快国有资产证券化改革,随着SMG旗下两大上市公司的整合和相关资产注入即将完成,一个千亿市值的互联新媒体龙头企业即将面世,很好契合了中央对打造新型主流媒体和新型媒体团体的定位。黎瑞刚向《财经》表示,新的上市公司将是SMG的产业平台和资本平台,一旦政策允许,SMG将向新上市公司进一步注入盈利能力强劲的优质资产实现整体上市。

改革半年多成绩斐然

2014年是市场化改革的大年。2014年3月31日,经中共上海市委、市政府批准,原上海文化广播影视团体(大文广)与上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司(小文广)全面整合,正式组建上海文广团体,与上海广播电视台一体化运作。自此,上海文广集团的改革大幕正式拉开。

重组半年多以来,上海文广团体不但实现了业务范围的拓展、产业链架构的完善,同时通过进一步的组织结构调整、业务流程再造、资产整合等方式,促使集团整体经营效益与效率的提高,用亮丽的业绩表现,为重组半年考交付了一份较为美满的答卷。

截至目前,上海文广集团已成为中国文化传媒行业产业布局完整和市场价值的文化传媒产业集团,业务涵盖广播、电视、报纸、杂志等传统媒体运营、影视剧及电视节目制作与发行、数字付费电视、IPTV和互联电视等新媒体渠道与平台运营、络视频、络游戏、电视购物、现场演艺和文化旅游等。旗下拥有12个广播频率、15个电视频道、15个数字电视付费频道、8种报纸杂志和一批全国知名文艺院团、演艺场馆与东方明珠广播电视塔、上海国际会议中心、上海东方绿舟等城市文化地标。同时,上海文广集团旗下具有的百视通()和东方明珠()两家上市公司正在紧锣密鼓地推进重大资产重组项目。

从集团经营情况来看,2014年前三季度,上海文广团体营业总收入为163.8亿元,同比增长12%。同时,上海文广团体利润保持在了历史较好水平,净利润同比增长28%。

从集团资产规模情况来看,截至2014年9月底,上海文广集团总资产规模达467.9亿元,净资产规模达300.6亿元,集团整体财务结构稳健,资产负债率低于40%。

从目前情况判断,2014年上海文广团体预计可实现营业总收入约250亿元,有望成为首家进入中国企业500强的国有文化传媒类企业。

在上海文广集团亮丽成绩单的背后,是大力推动多项改革的结果。今年以来,上海文广团体体制机制改革继续向纵深推动,改革的力度与步伐明显加大,组织架构调剂、生产流程再造、管理层级紧缩、两大上市公司重组等改革亮点工作有序展开。

管理扁平化为SMG瘦身

SMG的改革首先体现在给SMG瘦身。黎瑞刚认为,原先大、小文广结构相对复杂,很多管理层级的设置增加了审批流程,对生产力的提升帮助并不大。随着大小文广的整合,和大小文广整合后的SMG率先实施了总部职能整合优化和管理扁平化等一系列内部细化调剂工作,目前SMG的管理架构已经扁平化很多。黎瑞刚重新执掌SMG以来,以优化整合管理职能、减少管理层级为出发点,将职能部门从原有大小文广时候的26个合并缩减为13个;同时,在层级上,将原来文广集团和原广播电视台两级管理层进行合并,整合后,总部职能部门的职能优化,定位进一步明晰。

在国资管理方面,为进一步深化文广改革,依照宣传部紧抓国资布局结构优化调剂工作,加大内部资源重组整合力度的要求,上海文广团体将在围绕上市平台明晰产业板块、进行业务重整的同时,加大内部资源重组整合力度,开展国资管理股权梳理与清产核资工作,通过关停并转等手段,加强对下属企业管控,减少管理层级,收缩经营跨度,聚焦主业的发展与产业规模的协同性。

上海文广集团党委副书记、副台长、常务副总裁王建军向表示:大小文广整合后SMG于今年上半年成立了清产核资专项办公室,计划到明年年底关停并转一半亏损企业,关一个公司很不容易,更不要说关停几十个亏损子公司,但为了推进改革,提高企业管理效率,我们必须下决心去做这件事。

多项业务改革并举

如果说减少管理层级,推行集团扁平化运作相当于给SMG减轻了负重,那么对娱乐、、广播等业务的改革,则相当于给SMG插上翅膀,让SMG在改革之路上迈得更快更富想象力。

在业务改革方面,随着东方卫视中心的组建并推行独立制片人制度,电视中心与看看加速融会发展,广播管理体系的整合以及广播数字新媒体战略的推动、纪实频道正式上星等改革措施的推进,SMG的业务改革通过创新体制机制,开始走上一个全新的台阶。

黎瑞刚向表示,在内容上,今年会加大创新力度,对50%的节目都要改版。对于如此大幅的改版,黎瑞刚表示:过去,由于观众收看电视有一种习惯思维,因此对电视编排,必须要考虑稳定性,然而如果过于强调稳定性,会造成节目版面内容僵化,每一年都在炒冷饭。目前,电视产业面临变局,能够吸引观众的屏幕太多,观众的选择性也愈来愈多,要适应这个变局,提高收视率,提高广告的增幅,就必须在内容上加大创新力度。

不仅如此,SMG还将加快传统媒体与新媒体融会。黎瑞刚表示,在增进传统媒体与新媒体融合方面SMG采取多线并举。首先,通过旗下全球的IPTV运营商百视通,继续扩大在IPTV领域的优势,同时加大对OTT互联电视等新媒体业务的发展力度;其次,探索合适移动互联的发展模式,开发一些面向移动终端的运用,目前重点在广播APP领域进行尝试,通过移动终端产品更好地贴近听众群。,SMG大量节目制作都会考虑互联化的做法。黎瑞刚认为:一个集团要互联化发展,从内容制作到传播渠道都要有整体的战略性调剂,例如在广告领域,今年百视通投资近1亿美元控股了广告平台艾德思奇,利用其在互联和移动端的数字营销技术,打造中国跨屏的广告程序化投放和营销系统平台,发挥广告长尾效应。下一步SMG还将在大数据方面有一些新的动作。

为了更好推进重组整合工作,SMG积极借力资本市场,探索SMG发展模式转型。黎瑞刚认为,我国文化广播影视企业已到了内生性增长与外延式扩大并举的发展阶段,仅靠自我积累来实现产业多元化跨界布局的做法不可想象。上海文广集团围绕核心主业,学习国际传媒团体迅速壮大的通行做法,探索开展产业链纵向或横向的并购、重组活动。一方面,借力资本市场,利用百视通、东方明珠等上市平台,通过资本运作,完善业务布局、扩大产业范围;同时,发起设立多只文化产业基金、影视基金,更广泛、深入和有效地参与国内外传媒文化市场运作,培育健康、有序的传媒文化生态系统。如近日,上海文广集团已与华纳、CMC、RatPac、WPP等达成战略合作,共同出资设立跨国文化创意投资基金,主要从事境内外文化创意、娱乐产品的投融资业务,涵盖电影、电视剧、音乐剧、电视综艺节目及现场娱乐等领域。其将增强SMG文化创意生产力和运营能力,巩固提升内容业务板块的优势。

王建军向表示,SMG在推行改革的进程中,一直都是两手抓,一手大力推动改革,一手严格监管制度。今年SMG在原有审计室的基础上,还专门成立了由财务、法务、监察、人事等部门共同参与的审计委员会,以加强对审计结果的落实和履行,严格审计,坚持不触碰底线,这个底线包括法律法规、员工守则、媒体行业准则3方面含义。

下阶段,上海文广集团将借上市平台整合之先机,继续围绕文广重组,进一步深化体制机制改革,聚焦主业、理顺资产关系,借力资本市场优势,进一步夯实内容、渠道与平台,服务全产业链布局,加快推动互联化转型。王建军表示:通过一系列改革,SMG在许多方面也许不一定能做到强,但我相信肯定是健康的,SMG正在按照习近平总书记所说的着力打造一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体,建成几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团的方向迈进,致力于打造中国创新活力和国际影响力的广电媒体及综合文化产业集团。

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